Компании могут обращаться со своим персоналом по принципу «нанял-уволил», но в этом случае им не стоит рассчитывать на высокое качество и прозводительность  и хорошую репутацию в обществе. Такие расчеты верны как с моральной, так и с экономической точки зрения.

Если взять медленно растущий бизнес с операционной прибылью в 5% и сократить 10% затрат, размеры прибыли утроятся до 15% (ну хорошо, до 14,5% пока не раздались возмущенные голоса профессиональных финансистов — стратегическим консультантам позволено немного округлять цифры). Если вам удастся это сделать, сохранив большую часть клиентской базы, распродав неосновные направления деятельности или активы и увеличив долговую нагрузку, вы сможете получить пятикратную отдачу от своего вложения всего за несколько лет.

Оказывается, лучшие сотрудники предпочитают требовательных работодателей. Они хотят работать в хорошо управляемых, прибыльных компаниях. Они не хотят тащить на себе тех, кто не умеет и не хочет работать.

Например, когда вы делаете дома ремонт, строители быстро понимают, насколько вы податливы. Через неделю после начала ремонта они поопытаются добавить к смете $10000 только из-за того, что вы решили поменять ручки на кухонных шкафах, а это полностью меняет весь проект. Если вы с ними согласитесь, к концу месяца перерасход вполне может достичь $50000. Но если с самого начала твердо сказать «нет», строители включат все в первонаачальный бюджет, и вы остановите эскалацию затрат.

Если в вашей организации знают, что вы будете задавать вопрос до тех пор, пока не получите хороший ответ, то вам дадут такой ответ. Но чтобы это произошло, вам нужно заработать репутацию настойчивогоо и требовательного руководителя.

Обратное тоже верно. Если люди знают, что вас легко переубедить или заставить изменить мнение, если они знают, что вы все ранвно забудете проконтролировать результаты или что каждый день у вас очередная новая идея, вы утонете в море управления затратами.

Магия малых процентов.

В основе концепции непрерывного совершенствования лежит понимание силы кумилятивного эффекта незначительных улучшений,  которые накапливаются из года в год.

Скажем, вы ставите перед собой задачу снижать удельные затраты на 1% в год. Даже такое недостаточное снижение стоит вам большого труда. Вам может казаться, что это недостаточно большая награда за все ваши усилия.

Но представьте, что ваш конкурент ограничивается тем, что удерживает удельные затраты на прежнем уровне. Через пять лет ваше преимущество перед конкурентом составит целых 5%! если вы передадите половину этой выгоды своим потребителям, то заберете долю рынка у конкурента, а относительное увеличение масштаба усилит импульс, полученный благодаря преимуществу в затратах. Спроецируйте эту тенденцию на десяток лет, и вы увидите, что ваш конкурент выйдет из игры.

Менеджеры по управлению затратами преклоняются перед магией малых процентов.

Культура непрерывного совершенствования говорит: делайте понемногу сегодня, завтра и каждый день, не ждите крупных событий или официальных общекорпоративных мероприятий, чтобы начать, — если долго ждать и откладывать, задача может стать слишком монументальной и трудновыполнимой. (Кстати, такой подход очень полезен и в личной жизни.)

Эффективное снижение затрат никогда не достигается в рамках пятилетнего плана. Чтобы добиться реального снижения затрат, нужно треббовать быстрых результатов.

Когда ваши коллеги из службы продаж начинают говорить о стратегических клиентах, вы вправе предположить следующее.

? Они обхаживали и водили по ресторанам этого клиента на протяжении нескольких месяцев, и теперь им нужно заработать свои комиссионные.

? Директору по продажам нужна эта продажа, чтобы выполнить квартальный план.

? Клиент не хочет покупать по той цене, которая позволит заработать вам хоть какую-то прибыль.

? Если вы начнете отношения с клиентом на этом уровне, в следующем году он захочет еще более низких цен.

? Об этом станет известно всем его конкурентам, поэтому, когда вы попытаетесь продать что-то им, они потребуют таких же сделок с нулевой (для вас) прибылью.

? Лучший выход в такой ситуации — позволить своим конкурентам увести ц вас этого клиента.

Это справедливо в 90% случаев. В остальных 10% случаев, возможно, действительно имеет смысл потерять деньги на одной сделке, чтобы создать хороший на будущее. Такое случается, но исключения лишь подтверждают правила.

Еще одно увлечение, особенно популярное в безумные дни бума доткомов и не забытое и сегодня, — это стратегические партнерства. Обычно подобные идеи продвигает директор по развитию бизнеса. Директора по развитию бизнеса обитают в абстрактных мирах где-то на пересечении продаж, маркетинга и стратегии. Люди на этой должности вроде бы занимаются коммерцией, но реально не отвечают ни за что. Поэтому они тратят массу времени на стратегические партнерства.

У всех стратегических партнерств есть одна общая черта — они стоят уйму денег (обеды, путешествия, билеты на матчи Суперкубка) и не приносят конкретной отдачи.

В идеале финансовый директор должен сочетать активное практическое участие в управлении операциями и формировании стратегии бизнеса, в том числе понимание того, куда и когда инвестировать и где потратить деньги, с ролью менеджера по управлению затратами, обеспечивающего общее руководство и внедрение систем управления затратами.

За свою короткую корпоративную жизнь я успел настроить против себя как минимум двух директоров по персоналу — они пытались заставить меня в те глупые командные игры, где вы исполняете роль растения.

Любой, кто не наслаждается сочным стейком-шатобрианом с превосходным Vega Sicilia 1991 г. за счет клиента в первой деловой поездке, — просто чудак. Но зрелому менеджеру, стремящемуся выстроить бережливую, низкозатратную организацию, я бы посоветовал обедать в закусочной Phil’s Diner за свой счет.

Прежде всего вам необходимо иметь четкое представление о том. Какие затратные факторы и динамика затрат характерны для вашего бизнеса. С чем связаны эти затраты? В частности:

? какие затраты изменяются с изменением дохода и как именно;

? какие затраты связаны с персоналом и как они меняются с изменением его численности;

? чем обусловлены остальные крупные статьи затрат;

? какие тенденции демонстрируют ключевые затраты, они растут или снижаются?

Затраты на персонал являются одним из трех ключевых факторов, которые определяют динамику затрат:

? генерирование дохода — затраты, возникающие в процессе производства продукции или оказания услуг либо в связи с потребителем или сделкой;

? персонал — обсуждалось выше;

? прочие — затраты, возникающие в связи с наличием оборудования, зданий и помещений или в связи с ведением бизнеса.

После классификации затрат подобным образом, выделения основных затратных факторов и выявления динамики вы можете:

? сосредоточиться на снижении удельных затрат в кажддой области;

? точно прогнозировать затраты и финансовые результаты и управлять ими, в том числе прогнозировать возможные последствия отклонения фактических объемов от заложенных в бюджете/плане;

? оптимизировать ценообразование, чтобы не терять деньги на продажах и стимулировать взаимовыгодное поведение потребителей.

Некоторое время назад я консультировал одно из ведущих турагенств, работающих толькоо через Интернет. Компания создала хорошую базу продаж и уверенно двигалась в направлении порога прибыльности. Нужно было, чтобы каждая новая сделка приносила прибыль или по крайней мере, покрывала переменные затраты.

Проблема заключалась в том, что по примеру традиционных турагенств онлайновое агентство относило к переменным затратам только «затраты на оформление заказа»: услуги колл-центра, билеты, сборы за оплату кредитными картами. Но для розничной торговли через Интернет это правило не действовало. Здесь важной статьей переменных затрат стал маркетинг. Затраты на дополнительные продажи включали плату за ключевые слова, рекламу в поисковиках, комиссионные шопботам ипартнерским сайтам. Эти переменные затраты на онлайновый маркетинг в расчете на сделку были выше, чем затраты на оформление заказа. В результате низкодоходные продукты, такие как бронирование номеров в отелях и авиаперевозки на короткие расстояния, приносили убытки, т.е. Чем больше была выручка, тем больше были убытки.

Когда компания это поняла, она стала тратить деньги на онлайновый маркетинг, только если он повышал прибыльность.

Другие статьи затрат демонстрируют естественную тенденцию к росту. Но только одна из них имеет критическое значение и требует самого пристального внимания — это затраты на персонал. В целом затраты на персонал увеличиваются на 1-2% быстрее инфляции. Вам необходимо обеспечить постоянный рост производительности — либо за счет увеличения объемов, либо за счет уменьшения численности персонала — в противном случае ваши уделльные затраты будут неуклонно ползти вверх. В затратах на пресонал вы должны бежать очень быстро только лишь для того, чтобы оставаться на месте.

В настоящее время на Западе наблюдается постоянный рост цен на услуги, требующие местной рабочей силы, и одновременно резкое снижение цен на товары массового производства из Китая. Тенденции изменения розничных цен в Великобритании за последние 10 лет отражают этот процесс:

? теле- и аудиоаппаратура (телевизоры, стереосистемы, DVD-проигрыватели и т.д.):

? стоимость товаров: -50%;

? стоимость ремонта: +50%;

? одежда:

? стоимость товаров: -60%;

? чистка, ремонт, прокат: +34%.

Вот почему мы больше не ремонтируем телевизоры и не чиним брюки, а просто покупаем новые.

В сфере услуг оплата труда персонала составляет львиную долю всех затрат.

Следовательно, важнейшей задачей управления затратами сегодня стало управление заработной платой.

Реальные затраты на персонал гораздо больше, чем кажутся. Помимо заработной платы с персоналом связаны косвенные затраты на помещения, оборудование и командировки. Увеличение численности производственного или торгового персонала требует увеличения штата отдела по работе с персоналом и бухгалтерии.

Численность персонала имеет свойство неконтролируемо разрастаться. Вы нанимаете одного человека, а три месяца спустя обнаруживаете, что тот уже еаеял себе целый отдел помощников.

Почему вы нанимаете? Вам действительно нужен новый работник? Если отказаться от ненужного решения о найме, можно избавить себя от множества проблем впоследствии.

Вы нанимаете еще одного сотрудника для выполнения существующей работы из-за увеличения ее объема? Найдите способы повысить производительность имеющегося персонала. Постарайтесь применять такой подход как можно дольше, пока не исчерпаете все ресурсы.

Или вы нанимаете нового человека для выполнения новой работы? Обоснуйте экономически, что введение этой новой должности или функции является целесообразной инвестицией.

Научитесь сдерживать желание нанимать все новых работников. Считайте, считайте и еще раз считайте.

При найме персонала постарайтесь более широко использовать краткосрочные контракты и режим неполной занятости.

Для работников в этом тоже есть свои плюсы. Рабочие места с неполной занятостью и гибким графиком позволяют работать женщинам с детьми и пенсионерам. Краткосрочные трудовые контракты подходят мобильным профессионалам,таким как программисты и дизайнеры. Благодаря Интернету и стремительно снижающейся стоимости телекоммунникаций многие виды работ сегодня можно выполнять дистанционно и даже из дома. Такие отношения являются взаимовыгодными как для работодателей, так и для работников.

Увеличение доли переменного вознаграждения в заработной плате может быть хорошей идеей. Но не стоит этого делать в надежде снизить затраты. Переменная составляющая позволяет повысить моотивацию персонала и уменьшить деловые риски и волативность доходов.

Лучше всего платить большие премии или комиссионные на основе общих результатов деятельности компании, а не индивидуальных микроцелей. Такая схема выгодна как для компании, так и для получателя премии, и при этом не возникает споров по поводу оценки результатов.

Почему большинству руководителей так трудно принять решение об увольнении, даже когда человек очевидно не справляется с работой или не соответствует занимаемой должности? Не потому ли, что они очень чуткие и заботливые люди, не способные причинить зло ближнему?

Вполне вероятно, в некоторых случаях. Но я отношусь к этому довольно скептически. Чаще всего причина гораздо проще: руководители не хотят, чтоббы их считали плохими парнями. Или не любят давать неприятные разъяснения относительно причин увольнения. Или верят коллегам и подчиненным, которые твердят о том, что любое увольнение плохо отражается на трудовой дисциплине, заставляет уходить хороших сотрудников и вообще ведет к развалу организации. Все это неправда.

Избавление от плохих сотрудников позволяетт организации свободно вздохнуть, освобождает от груза напрасных затрат и потерь времени, повышает трудовую дисциплину. Через несколько недель те, кто пугал вас разрушением командного духа, будут спрашивать, почему это не было сделано раньше. Вы сэкономите гораздо больше, чем потеряете. Неэффективные сотрудники договариваются о встречах и продвигают проекты, которые впустую поглощают время высокопроизводительного персонала. Им требуется много контроля и постоянные напоминания.

Существует два принципиальных подхода к освобождению организации от сухостроя.

Первый подход — делать это по мере необходимости. Например, в один год вы можете  сократить 15% персонала, на следующий год вообще обойтись без увольнений. Процент сокращений может быть привязан к эффективности работников или результатам деятельности компании. Такой подход вполне разумен и приемлем, но не прививает должной дисциплины в управлении персоналом.

Альтернатива — это обязательная регулярная оценка и ранжирование персонала. Ежегодно каждый руководитель должен расставить своих подчиненных в порядке уменьшения их эффективности/полезности для организации, и  х% должны уйти. Процедуру можно структурировать  по функциям, должностным уровням или подразделениям. Джек Уэлч использзовал этот подход в GE.

Обязательное ранжирование — неоднозначная практика. Она широко используется в Америке и очень мало в Европе. Критики этого подхода указывают на его бессердечность, на то, что таким образом вы отказываетесь от любых долгосрочных обязательств перед людьми, выбрасываете их на улицу, как только они перестают быть полезными, и отрицаете возможность личного совершенствования. В европейских компаниях не принято относится к своему персоналу по «закону джунглей». Зато в них не воознаграждают выдающихся сотрудников так же щедро, как это делают американские коллеги.

Мне нравится, когда обязательное ранжирование проводится раз в два года и сочетается со строгим контролеем эффективности и разумными усилиями по освобождению компании от плохих сотрудников. Персонал оценивается и ранжируется ежегодно, и, если кто-то попадает в худшие 5 или 10% в течение двух лет подряд, его увольняют. Это дает вам (и нерадивому сотруднику тоже) еще один год, чтобы попытаться исправить ситуацию под вашим непосредственным контролем.

На дворе начало декабря, вы только что проанализировали затратную базу и пришли к выводу, что вам нужно сократить 15% персонала. Когда лучше уволить людей — сейчас или после Рождества? Ответ — увольняйте сейчас.

Например, можно передать на субподряд изготовление большей части компонентов продукта или услуги и оставить внутри компании только те виды деятельности, которые приносят наибольший доход, такие как разработка, окончательная сборка, управление брендом.

Разделение и разукрупнение компаний осуществляется не только в целях снижения затрат на персонал. Специализация на небольшом числе ключевых направлений деятельности и компетенций во многих случаях повышает стоимость компании. Вертикальная интеграция и конгломераты — устаревшие стратегии времен расцвета US Steel и Ford Motor Co., не отвечающие сегодняшним реалиям высокоспециализированных и высокоэффективных рынков.

Еще один способ минимизировать размер основной организации — передать на аутсорсинг целые административные функции, такие как ИТ, кадровый учет и делопроизводство, расчет зарплаты, финансовые процессы.

В то же время передача процессов и операций на субподряд или аутсорсинг совсем не означает, что затратами больше не нужно управлять. Вместо затрат на штатный персонал появляются затраты на поставщиков, а отношения с поставщиками ставят перед компанией другой набор задач.

Пусть поставщиков будет меньше, но они должны быть хорошими.

Вместе с тем процесс консолидации не должен приводить к созданию окончательного, замороженного раз и навсегда списка поставщиков. Этот список должен пересматриваться на ежегодной основе: худшие 5-10% поставщикков должны исключаться из него, а на их место приглашаться новые, более перспективные партнеры.

Поймите экономику ваших поставщиков и найдите взаимовыгодные реешения. Не зацикливайтесь на цене, по которой вам продают, постарайтесь понять, как работает вся цепочка поставок. Посвятите этому определенное время на регулярных встречах с ключевыми поставщиками, не ограничивайтесь простыми переговорами о цене.

Не злоупотребляйте: дайте поставщикам возможность получить прибыль. Это может быть приятно и крутоодин раз. Но не стоит злоупотреблять своими преимуществами и из раза в раз лишать поставщиков прибыли — в долгосрочном плане вы потеряете больше, чем выиграете. Понимание экономики поставщика позволит вам узнать, какова его реальная прибыль. И уже на основе этого занять довольно жесткую позицию: значимый клиент должен иметь возможность получить немного больше, чем предельные затраты.

Найдите взаимовыгодные компромиссы между ценой и условиями оплаты. Не тесните поставщиков сразу по двум фронтам: по цене и условиям оплаты. Тот, кто имеет более низкую стоимость капитала, должен брать на себя большую часть нагрузки по денежному потоку в обмен на лучшие цены. Это, например, ситуация, когда крупные, высококапиталлизированные западные продавцы модной одежды делают закупки у мелких. Недостаточно капитализированных китайских производителей. У розничных сетей более низкая стоимоость капитала и более сильная денежная позиция. Поэтому они могут предложить более быструю оплату в обмен на более низкие цены и при этом остаться в выигрыше.

Если вы не можете уйти от  поставщика, рано или поздно вы начнете переплачивать. Чтобы избежать подобной зависимости:

? всегда имейте про запас как минимум еще одного надежного поставщика. Иногда лучше работать с двумя поставщиками, даже если это будет стоить немного дороже;

? работайте над снижением затрат на смену поставщика, включая время, деньги, риски, технические трудности;

? не заключайте долгосрочных контрактов, если только это не сулит вам существенных эконоомических выгод;

? поддерживайте активный рынок.

Контракт на 25 лет может быть вполне оправдан, когда речь идет о строительстве и техническое обслуживание туннеля под Ла-Маншем, но это чистое безумие для простых, не требующих крупных капиталовложений кейтеринговых услуг.

? Обеспечьте регулярное проведение тендеров по крупным контрактам на поставку.

? Пересматривайте список выбранных поставщиков не реже раза в год.

? Подумайте над созданием электронной торговой площадки B2B (бизнес для бизнеса) для более мелких закупок у множества продавцов, для регулярной закупки товаров или для проведения распродаж.